open search
close
Änderungskündigung Kündigung, allgemein Low Performer Vergütung

Umgang mit Low Performern – Teil 2: Vergütungssysteme

Print Friendly, PDF & Email
Low Performer

Selbst die besten präventiven Mechanismen bei der Einstellung von Arbeitnehmern können häufig nicht verhindern, dass es später begründeten Anlass zur Unzufriedenheit mit der Arbeitsleistung eines Arbeitnehmers gibt. Dann lautet die Frage des Arbeitgebers häufig nur: Kündigung oder „Gewährenlassen“ des Low Performers? Eine dritte Option wird häufig außer Acht gelassen. Auch die Gestaltung der Vergütung bietet Mittel, um eine Low Performance zu verhindern oder jedenfalls adäquat darauf zu reagieren.

Gestaltungsoptionen

Der Arbeitgeber kann proaktiv sein Vergütungssystem so gestalten, dass Leistung (oder deren Fehlen) die Vergütungshöhe (mit) bestimmt. Auf diese Weise kann in Low Performance-Fällen automatisch oder jedenfalls durch die Ausübung von Gestaltungsrechten die Vergütung reduziert werden.

In der Praxis häufiger ist aber noch der Fall, dass die Vergütungssystematik dem „traditionellen“ Schema aus Grundvergütung und nur geringer Leistungskomponente folgt. Hier stellt sich die Frage, ob und wie der Arbeitgeber dennoch die Vergütung anpassen kann, um Leistung und Gegenleistung (Vergütung) wieder in ein angemessenes Verhältnis zu bringen.

Ursachenforschung: Low Performance ist nicht gleich Low Performance!

Der gut beratene Arbeitgeber wird in Low Performance-Fällen stets Ursachenforschung betreiben. Das wahrgenommene Ergebnis „schlechte Arbeitsleistung“ kann vielfältige Gründe haben:   unzureichende Ausstattung des Arbeitsplatzes, fehlende Qualifikationsmaßnahmen des Arbeitgebers oder gar schlechte Mitarbeiterführung. Genauso gut kann aber auch der Mitarbeiter faul, leistungsunwillig oder schlicht ungeeignet für die Tätigkeit sein.

Wenn sich die Betrachtung auf die Person oder das Verhalten des Mitarbeiters verengt, und keine anderen Gründe für die Low Performance ersichtlich sind, bleibt eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses jedoch noch immer die ultima ratio, das letzte Mittel. Weniger einschneidend kann eine leistungsgerechte Anpassung der Vergütung sein.


Leistungsorientierte Ausgestaltung der Grundvergütung

Die Grundvergütung kann leistungsorientiert gestaltet werden, wo es eine arbeitswissenschaftlich definierte Normalleistung gibt (siehe etwa Akkord- und Prämienlohnsysteme in der Industrie). Das System stößt jedoch dort an seine Grenzen, wo eine Normalleistung nicht messbar ist, insbesondere im indirekten Bereich (Verwaltung, Supportfunktionen etc.).

Weiter kann Vergütung in gewissen Grenzen freiwillig oder widerruflich ausgestaltet werden. Freiwillige Jahressonderprämien kann der Arbeitgeber beispielsweise mit Wirkung für die Zukunft einstellen. Auch unter Widerrufsvorbehalt gewährte Sonderzahlungen können beendet werden, jedenfalls wenn sie nicht mehr als ca. 25-31% des Entgeltes ausmachen (BAG 13. Mai 1987, 5 AZR 125/86). Voraussetzung ist aber in beiden Fällen ein wirksam vereinbarter Vorbehalt, der den Anforderungen des AGB-Rechts genügt.

Die Probleme sind hier schnell benannt: Freiwilligkeits- und Widerrufsvorbehalt können nicht wirksam kombiniert werden. Die Regelung muss transparent sein; insbesondere muss klar sein, in welcher Situation welcher Teil der Vergütung nicht mehr gezahlt werden soll. Bloße Schlagworte („Low Performance“) genügen nicht. Sie müssen zumindest durch Beispiele soweit konkretisiert werden, dass der Arbeitnehmer erkennen kann, wann ihm welcher Teil der Vergütung nicht mehr gezahlt wird.

Gerade bei Fällen der unzureichenden Arbeitsleistung ist es schwierig, sauber zu definieren, ab welchem Grad der Schlecht- oder Minderleistung eine Vergütungskürzung greifen soll.

Leistungsorientierung in Bonussystemen

Wesentliche praktische Bedeutung hat darüber hinaus die Ausgestaltung von Bonussystemen im Unternehmen. „Klassische“ Bonussysteme knüpfen verstärkt an die Ziele übergeordneter Organisationseinheiten (z.B. Teamziele) an, um individuelle Leistungsschwankungen mit aufzufangen.

Soweit nach wie vor individuelle Ziele existieren, werden die „Idealleistungsbereiche“ durch nichtlineare Belohnungskurven, Ober- oder Untergrenzen sowie Rationalisierungsfaktoren definiert. Praktische Probleme in diesem Zusammenhang resultieren regelmäßig aus dem nachvollziehbaren Wunsch der Arbeitgeber nach langfristiger Bindung bei größtmöglicher Flexibilität und der etablierten Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts zu (auch) leistungsbezogener variabler Vergütung.

Viele Unternehmen sind daher dazu übergegangen, ihre variablen Vergütungssysteme zu virtualisieren und ihren Mitarbeitern nur virtuelle Credits o.Ä. zu gewähren, die für sich selbst betrachtet noch keinen Vergütungsgegenwert haben, sondern erst nach Ablauf bestimmter Fristen nach einer dann zu bestimmenden Formel in reale Vergütung umgewandelt werden.

Ein wiederum anderer Ansatz ist es, klassische Boni gar nicht mehr zum Einsatz zu bringen und stattdessen on the spot besondere Arbeitsleistungen, Verbesserungsvorschläge oder unternehmerisches Denken nach ihrem Ermessen mit einer einmaligen Sonderzahlung geringeren Umfanges zu belohnen.

Möglichkeiten zur Vergütungsreduzierung im Übrigen?

Wo das Vergütungssystem keine Kürzungsmöglichkeit vorsieht, ist der Arbeitgeber auf die üblichen arbeitsrechtlichen Mittel angewiesen.

Eine Aufrechnung mit Schadensersatzansprüchen gegen den Arbeitnehmer aufgrund von Low Performance ist denkbar. Sie ist meist aber nicht sinnvoll. Der praktische Anwendungsbereich erstreckt sich z.B. auf Mehrkosten für Nacharbeiten. Auch die Schäden aufgrund verlorener Kundenbeziehungen aufgrund von Leistungsdefiziten eines Mitarbeiters können erstattungsfähig sein.  Zumeist wird man mit einer solchen Aufrechnung aber maximal anteilige Schäden ausgleichen können. Der Nachweis eines schuldhaften Pflichtverstoßes, die geltenden Pfändungsfreigrenzen sowie die arbeitsrechtlichen Grundsätze zur Haftungsprivilegierung machen dieses Vorgehen wenig attraktiv.

Damit verbleibt häufig nur die Möglichkeit der Entgeltabsenkung durch Änderungskündigung. Wo tarifliche Regelungen nicht entgegenstehen, kann der Arbeitnehmer auf eine andere (geringer vergütete) Position umgesetzt werden oder seine Vergütung auf der bestehenden Position leistungsgerecht angepasst werden.

Das Bundesarbeitsgericht äußert sich nur sparsam zu Vergütungskürzungen als milderes Mittel zu einer Beendigung. Es hat allerdings klargestellt: Bevor eine Beendingungskündigung gegenüber einem Low Performer ausgesprochen werden kann, muss geprüft werden, ob eine Beschäftigung zu geänderten Vertragsbedingungen, insbesondere auch eine Vergütungsreduzierung, in Betracht kommt (BAG 11. Dezember 2003, 2 AZR 667/02).

Der Eingriff muss auf das erforderliche Maß beschränkt werden. Vorranging dürften leistungsbezogene Vergütungsbestandteile abzuändern sein. In letzter Konsequenz ist aber auch der Grundlohn nicht änderungsfest.

 

Abgewandelte und gekürzte Fassung eines Beitrages für die Legal Tribune Online.

Mit den Gestaltungsoptionen bei der Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern im Hinblick auf Low Performer beschäftigt sich der Beitrag von Dr. Oliver Vollstädt, bereits veröffentlicht auf diesem Blog.

Dr. Till Heimann

Rechtsanwalt
Fachanwalt für Arbeitsrecht
Partner
Till Heimann berät Arbeitgeber mit Fokus auf Unter­neh­mens­trans­ak­tio­nen (mit anschlie­ßen­der Integration), Umstruk­tu­rie­run­gen auf Unter­neh­mens- und Betriebsebene und Har­mo­ni­sie­rung von Arbeits­be­din­gun­gen. Besondere Expertise besitzt Till Heimann darüber hinaus hinsichtlich der Beratung zu regulierter Vergütung (Banken/Kapitalanlagegesellschaften u.A. Institute), von Unternehmen der Technologiebranche sowie von Startups. Er besitzt langjährige Erfahrung in der Steuerung inter­na­tio­na­ler Projekte. Er ist Mitglied der Fokusgruppe "ESG".
Verwandte Beiträge
Individualarbeitsrecht Neueste Beiträge

Für immer Weihnachtsgeld? Verhindern und Beseitigen einer betrieblichen Übung (Video)

Die regelmäßige Wiederholung bestimmter Verhaltensweisen des Arbeitgebers gegenüber einer Mehrheit von Arbeitnehmern birgt das Risiko einer betrieblichen Übung und damit die Gefahr einen dauerhaften Anspruch der Arbeitnehmer zu begründen. Das ist insbesondere bei saisonalen Sonderzahlungen der Fall. Wir erläutern individual- und kollektivrechtliche Gestaltungsoptionen, wie das Entstehen einer betrieblichen Übung vorgebeugt und eine bereits entstandene betriebliche Übung wieder beendet werden kann.
Arbeitsrecht 4.0 Home Office Individualarbeitsrecht Neueste Beiträge

Kein Anspruch auf Homeoffice: Die unternehmerische Entscheidung behält Vorrang

In einer aktuellen Entscheidung hat das LAG Berlin-Brandenburg der Einführung eines Rechts auf Homeoffice „durch die Hintertür“ eine Absage erteilt und damit die unternehmerische Freiheit von Arbeitgebern wieder gestärkt. Wie sich das am Fall einer Änderungskündigung entsponnen hat, zeigt dieser Beitrag. Arbeiten im Homeoffice soll nun doch kein milderes Mittel zur Änderungskündigung sein: Das LAG Berlin-Brandenburg (Urteil v. 24.3.2021 – 4 Sa 1243/20) hat die…
Änderungskündigung Home Office Individualarbeitsrecht Neueste Beiträge

Schließlich gibt's Homeoffice: Änderungskündigung zwecks Versetzung an anderen Ort unwirksam?

Ist eine Änderungskündigung zwecks Versetzung an einen anderen Ort zulässig, wenn der Arbeitnehmer seiner Tätigkeit aus dem Homeoffice weiterhin hätte nachgehen können? Nach Ansicht des Arbeitsgerichts Berlin: Nein! So jedenfalls in einer Einzelfallentscheidung vom 10.08.2020 (19 Ca 13189/19), in der das Arbeitsgericht einer Änderungskündigung zur Zuweisung eines anderen Arbeitsortes (Wuppertal statt Berlin) eine Absage erteilt hat, weil die betroffene Arbeitnehmerin ihre Arbeit bei den vorhandenen…
Abonnieren Sie den kostenfreien KLIEMT-Newsletter.
Jetzt anmelden und informiert bleiben.

 

Die Abmeldung ist jederzeit möglich.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert