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Epic fails bei Restrukturierungen / #6: Taktische Fehler und kein Spickzettel in Sicht

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Epic fail

In unserer Serie „Epic fails bei Restrukturierungen“ haben wir bereits diverse rechtliche und taktische Aspekte beleuchtet. Diesmal geht es um einige taktische Fehler bei Verhandlungen mit Betriebsräten, die Unternehmen verhindern können und sollten. Hierzu nachfolgender Spickzettel:

Die Zahlen passen nicht

  • Die Situation: Es soll möglichst schnell losgehen mit der Restrukturierung und den Verhandlungen. Denn Zeit ist Geld.
  • Falscher Ansatz: Wir machen einfach mal einen Termin mit dem Betriebsrat und schauen dann weiter.
  • Richtiger Ansatz: Vorbereitung ist Trumpf.

Jede Restrukturierung muss von hinten gedacht werden. Hierzu gehört eine richtige und weitsichtige Vorbereitung. Dies betrifft in erster Linie die Zahlenbasis zu Interessenausgleich (u.a. Umstrukturierungskonzept) und Sozialplan (Budget und rechtliche Grenzen). Ohne eine Vorbereitung dieser Aspekte können Restrukturierungen schief gehen (Zahlung von hohen Abfindungen, unwirksame Kündigungen etc.). Hierbei geht es nicht um Nachkommastellen, aber für das Kick-off mit dem Betriebsrat sollten Unternehmen sprechfähig sein, um die Kontrolle über Verhandlungen zu behalten. Bei kniffligen Punkten können Rehearsals vorab sinnvoll sein.

Unkluge Terminierung

  • Die Situation: Jetzt haben wir schon mehrere Wochen (Monate) verhandelt, bis zu den Sommerferien wollen wir aber durch sein.
  • Falscher Ansatz: Keine taktischen Überlegungen zu Verhandlungsterminen.
  • Richtiger Ansatz: Ein vorausschauender Blick in den Kalender ist nie falsch.

Bei Restrukturierungen gibt es zu allen Jahreszeiten bestimmte Umstände, die einen Verhandlungsabschluss beeinflussen. Hierzu gehören z.B. Sommerferien oder Weihnachten. U.a. dies muss eine kluge Planung von Verhandlungsterminen berücksichtigen, sonst können Unternehmen Zeit und Geld verlieren. Ist auch bei bester Vorbereitung keine „kluge Terminierung“ möglich, muss dies jedenfalls bei den Verhandlungspositionen berücksichtigt werden.

Keine Positionen

  • Die Situation: Wir haben schon zig Verhandlungen geführt und sind Profis.
  • Falscher Ansatz: Wir hören uns mal die Vorstellungen des Betriebsrats mal an …
  • Richtiger Ansatz: Positionspapier vorbereiten und Szenarien durchspielen.

Restrukturierungsverhandlungen können manchmal wie ein Schachspiel sein. Hierfür müssen eigene Züge und Züge der anderen Verhandlungspartei vorausgesehen werden. Voraussetzung dafür ist zunächst, dass die eigenen Positionen bestimmt sind. Dazu gehören finanzielle und zeitliche Limits, „give aways“ und „Tauschmittel“. Nur so können Verhandlungen proaktiv und zu einem für das Unternehmen akzeptablen Ergebnis geführt werden.

Unkluge Hergabe von Positionen

  • Die Situation: Kurz vor der Ziellinie … vielleicht
  • Falscher Ansatz: Dieses eine Zugeständnis noch und dann sind wir durch …
  • Richtiger Ansatz: Niemals etwas verschenken.

Ein kluges Verhandlungskonzept sieht die Bewertung und Priorisierung von (möglichen) Positionen vor. Daraus kann man im Verhandlungsgefecht durch einen Blick ableiten, was „gegeben“ wird und welche Tauschgeschäfte sinnvoll sind. Die spontane Hergabe von Positionen ohne Gegenforderung macht selten Sinn. Besonders „schmerhaft“ wird dies dann, wenn ein erhoffter Abschluss zum Interessenausgleich/Sozialplan dann plötzlich doch nicht möglich ist, obwohl der Betriebsrat/die Gewerkschaft (vermeintlich) Abschlussbereitschaft signalisiert hat. Zusagen unter Vorbehalt gehören daher auf jeden Spickzettel bei Verhandlungen.

… to be continued …

Dr. Markus Janko 

Rechtsanwalt
Fachanwalt für Arbeitsrecht
Partner
Markus Janko berät Arbeitgeber ins­be­son­dere bei Umstruk­tu­rie­run­gen, Unter­neh­mens­käu­fen und Due Diligence-Prozessen. Besondere Expertise besitzt er in der Unterstützung inter­na­tio­na­ler Konzerne, dem Einsatz von Trans­fer­ge­sell­schaf­ten und im Insol­venz­ar­beits­recht. Hier zeichnet er sich durch die Beratung namhafter Insol­venz­ver­wal­ter in großen Insol­venz­ver­fah­ren aus sowie von Unter­neh­men bei Unter­neh­mens­käu­fen aus der Insolvenz und der arbeits­recht­li­chen Sanierung in Schutz­schirm­ver­fah­ren.
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