Bleib doch noch, bevor Du gehen musst – oder: Das Retention-Problem

Der Arbeitsplatz fällt weg, die Kündigung ist raus, aber für eine bestimmte Zeit werden bestimmte Beschäftigte eben doch noch gebraucht. Wie kann der Spagat zwischen „bitte noch bleiben“ und „nun ist leider Schluss“ funktionieren?

Restrukturierungen mit Personalabbau bringen komplexe Herausforderungen mit sich. Eine besondere Schwierigkeit stellt sich, wenn das Unternehmen seine bisherige Tätigkeit ganz oder teilweise einstellen muss. Das geht nicht immer von heute auf morgen. Für eine gewisse Zeit sind dann noch Arbeiten zu erbringen, bis der betreffende Bereich buchstäblich abgeschaltet und die Arbeitskraft der betroffenen Beschäftigten nicht mehr benötigt wird. In diesem Szenario treffen unterschiedlich gelagerte Interessen zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite aufeinander. Das Unternehmen will bestimmte Arbeiten noch erledigt wissen, z.B. um Umsätze zu sichern oder Haftungsansprüche von Kunden oder Auftraggebern zu vermeiden. Beschäftigte müssen sich angesichts der unabwendbaren Kündigung in der neuen Lebenssituation zurechtfinden. Sie verfolgen – notgedrungen – das Ziel, sich wegen des Verlustes des Arbeitsplatzes neu zu orientieren. Sie wollen Zeit (in Freistellung), um Enttäuschung und Motivationstief zu überwinden.

Eine Prämie soll es meistens richten

In dieser Situation wird auf der Arbeitgeberseite häufig erwogen, den vorübergehenden Verbleib der absehbar verzichtbaren Beschäftigten durch eine Sonderzahlung zu fördern. Ein (Ziel-)Stichtag für die Stilllegung steht meist fest. Wer von den benötigten betrieblichen Wissensträgern bis dahin bleibt, soll eine Prämie erhalten. Oder besser: Nur wer dabei auch zur Arbeit erscheint, soll diesen Bonus bekommen.

Spätestens jetzt wird es auch bei der rechtlichen Ausgestaltung anspruchsvoll. Eine reine Bleibeprämie mit Stichtagsregelung wird auch fällig, wenn die Anspruchsberechtigten in der verbleibenden Zeit wegen Urlaub und Arbeitsunfähigkeit länger fehlen. Wenn dann die Restarbeiten nicht wie geplant gemacht sind, tut diese Prämienzahlung dem Unternehmen doppelt weh. Die tatsächliche Anwesenheit – oder vielmehr: mangelnde Abwesenheit – als entscheidende Voraussetzung für die Zahlung aufzunehmen, ist aus rechtlicher Sicht zwar unter bestimmten Umständen möglich. Ein solcher Faktor ist aber typischerweise emotional aufgeladen, berührt er doch die sensiblen Themen Abwesenheitsmanagement, Vertrauen und die Bewertung von Leistung.

Da ist der Schritt von einer Bleibe- hin zu einer echten Leistungsprämie nicht mehr weit. Eine solche spiegelt den eigentlichen Zweck der Zahlung häufig auch treffender wider: Dem Arbeitgeber geht es gerade darum, bestimmte Restarbeiten innerhalb einer bestimmten Frist zu erfüllen. Hinzu kommt, dass die Rechtsprechung bei Prämien ab bestimmten Größenordnungen ohnehin davon ausgeht, dass es sich der Sache nach um leistungsbezogene Vergütung handelt. Risiko dabei ist: Das Unternehmen muss grundsätzlich zeitanteilig (pro rata temporis) zahlen, auch wenn Beschäftigte frühzeitig vor Erledigung gehen.

Durchdachte Lösungen sind gefragt

Wenn man auf die verhaltenssteuernde Wirkung von Geld in dieser Situation setzt, lässt sich der verfolgte Zweck z.B. über eine progressive Zielerfüllungskurve abbilden. Diese betont den unternehmensseitigen Wunsch nach möglichst maximaler Zielerreichung (Erledigung aller Restaufgaben zum Stichtag) durch ihren steigenden finanziellen Anreiz stärker als proportionale Modelle wie etwa eine pro rata temporis-Regelung. Die Prämie sollte im Zweifel so bemessen sein, dass Beschäftigte ein eigenes Interesse daran haben, die notwendigen Arbeiten noch zu erledigen.

Dazu ist eine klare und verständliche Kommunikation der Ziele unerlässlich. Genau wie eine realistische Zielvorstellung, die die geänderten Rahmenbedingungen in der Umsetzung der Restrukturierung berücksichtigt. Vor allem das wirtschaftliche Risiko von unerledigten Aufgaben am Ende muss gut bedacht sein. Zudem sind bei der Ausgestaltung die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu beachten, einschließlich einer klugen Einbettung in die Gesamtverhandlungsstrategie zur Restrukturierung sowie einer kohärenten Abstimmung auf Regelungen in Interessenausgleich und auch Sozialplan.

Wie so häufig sollte es darum gehen, die bestmögliche Lösung in der konkreten Lage zu finden. Eine solche kann dazu beitragen, die Restrukturierung und ihre Auswirkungen für alle Seiten zu einem gelungenen Ende zu bringen.