Alternativen zur Kurzarbeit in geopolitischen Krisenzeiten: Strategien für HR-Führungskräfte – Teil 1

Kurzarbeit ist in wirtschaftlichen Krisen regelmäßig das Instrument der ersten Wahl zur kurzfristigen Überbrückung von Arbeitsausfall und Finanzengpässen. Allerdings lässt sich Kurzarbeit nicht in allen Konstellationen gleichermaßen umsetzen – sei es, weil die rechtlichen Voraussetzungen im Einzelfall schwer darstellbar sind, bestimmte Beschäftigtengruppen nicht erfasst werden oder die erforderliche Zustimmung ausbleibt. In einer von geopolitischen Unsicherheiten und strukturellen Veränderungen geprägten Wirtschaftslage lohnt es sich daher, auch alternative Lösungen in den Blick zu nehmen. Verschiedene arbeitsrechtliche Instrumente können in der Praxis eine sinnvolle und zugleich flexible Ergänzung oder Alternative zur Kurzarbeit darstellen.

Teil 1 unseres Beitrags stellt vier solcher Instrumente vor, die sich in der aktuellen Lage als praktikable Alternativen anbieten. Ein zweiter Beitrag beleuchtet ergänzend vergütungsbezogene Stellschrauben, mit denen Unternehmen auf Krisensituationen reagieren können.

1. Personalpartnerschaften: Beschäftigungssicherung durch temporäre Zusammenarbeit von Unternehmen

In wirtschaftlich angespannten Zeiten geraten viele Unternehmen unter Druck und müssen ihre Tätigkeit vorübergehend reduzieren oder einzelne Bereiche zurückfahren. Gleichzeitig entstehen in anderen Branchen kurzfristig zusätzliche Personalbedarfe, die nur schwer zu decken sind. Die „Personalpartnerschaft“ greift damit einen einfachen, in der Praxis bislang noch wenig genutzten Ansatz auf: Unternehmen mit Unterauslastung und solche mit zusätzlichem Personalbedarf können Mitarbeiter vorübergehend gemeinsam einsetzen. So lassen sich Auslastungsschwankungen flexibel ausgleichen, ohne unmittelbar auf Kurzarbeit oder Personalabbau zurückgreifen zu müssen.

Rechtlich wird dieses Modell häufig über eine Arbeitnehmerüberlassung umgesetzt: Der ursprüngliche Arbeitgeber bleibt Vertragsarbeitgeber (Verleiher), das Partnerunternehmen wird zum Einsatzbetrieb (Entleiher). Die Mitarbeiter arbeiten dort regulär weiter und erhalten ihre Vergütung, während das abgebende Unternehmen entlastet und das aufnehmende Unternehmen kurzfristig Personal gewinnt. Zwar ist grundsätzlich nach dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) für den Verleiher eine Erlaubnis erforderlich. § 1 Abs. 3 Nr. 2a AÜG eröffnet jedoch eine praxisrelevante Ausnahme: Eine gelegentliche Überlassung ist auch ohne Erlaubnis möglich, sofern der Arbeitnehmer nicht zum Zweck der Überlassung eingestellt wurde. Ob die Voraussetzungen im Einzelfall vorliegen, ist sorgfältig zu prüfen. Als weitere Gestaltungsvariante für die Umsetzung einer Personalpartnerschaft kommt etwa auch eine befristete Tätigkeit bei einem anderen Unternehmen bei gleichzeitigem Ruhen des bisherigen Arbeitsverhältnisses in Betracht. Welche Lösung passt, hängt von der konkreten Konstellation ab. Weitere Details in unserem Blogbeitrag „Alternative Maßnahmen zur Kurzarbeit in Zeiten von Corona“- Teil 1: „Personalpartnerschaft“.

2. Aufbau negativer Arbeitszeitkonten: Zeit statt Geld zur Überbrückung

Ein weiteres Instrument ist der Aufbau negativer Zeitguthaben auf einem Arbeitszeitkonto. Dieses Modell bietet sich insbesondere für Beschäftigte an, die keinen Anspruch auf Kurzarbeitergeld haben oder eine Kurzarbeitsvereinbarung nicht mittragen.

Der Arbeitnehmer arbeitet vorübergehend weniger als vertraglich geschuldet, erhält aber weiterhin seine volle Vergütung. Die Differenz zur vertraglich geschuldeten Arbeitszeit wird als negatives Zeitguthaben verbucht und zu einem späteren Zeitpunkt durch Mehrarbeit ausgeglichen, wenn sich die Auslastung wieder verbessert. Voraussetzung ist, dass ein entsprechendes Arbeitszeitkonto besteht und dessen Ausgestaltung den Aufbau negativer Zeitguthaben zulässt. Andernfalls bedarf es einer gesonderten Vereinbarung mit den betroffenen Arbeitnehmern. Besteht ein Betriebsrat, sind zudem dessen Mitbestimmungsrechte zu beachten.

Besonders sinnvoll ist dieses Instrument, wenn Unternehmen mit Nachholeffekten rechnen, also davon ausgehen, dass verschobene Aufträge oder Investitionen später gebündelt nachgeholt werden. Für länger andauernde oder erhebliche Arbeitsausfälle eignet sich das Modell hingegen weniger. Die Personalkosten sinken zunächst nicht, da die Vergütung weitergezahlt wird. Der Vorteil liegt daher vor allem in der zeitlichen Flexibilisierung und der Sicherung von Beschäftigung.

3. Ruhendstellung von Arbeitsverhältnissen: Kostensenkung für spezielle Gruppen

In bestimmten Konstellationen kann es sinnvoll sein, Arbeitsverhältnisse vorübergehend ruhen zu lassen. Dies betrifft insbesondere Beschäftigte, die mangels Sozialversicherungspflicht keinen Anspruch auf Kurzarbeitergeld haben, etwa Werkstudenten. Wenn für diese Personen ein baldiges Ende des Arbeitsausfalls absehbar ist, kann das Ruhen des Arbeitsverhältnisses eine kurzfristige wirtschaftliche Erleichterung für das Unternehmen bringen, ohne die Bindung an den Mitarbeiter vollständig zu lösen.

Rechtlich bedeutet das Ruhen, dass die Hauptleistungspflichten vorübergehend (einvernehmlich) ausgesetzt werden. Der Arbeitnehmer muss nicht arbeiten, der Arbeitgeber keine Vergütung zahlen, das Arbeitsverhältnis besteht jedoch mit seinen Nebenpflichten fort. Hierzu bedarf es einer klaren vertraglichen Vereinbarung, in der Beginn und Dauer des Ruhens, die Auswirkungen auf Sozialversicherung, betriebliche Altersversorgung, Urlaubsansprüche und sonstige Rechte und Pflichten geregelt werden.

Das Modell eignet sich vor allem als Überbrückungslösung, wenn andernfalls betriebsbedingte Kündigungen drohen. Es verschafft Zeit, um auf eine Stabilisierung der Auftragslage zu reagieren. Zu beachten ist jedoch, dass eine Ruhendstellung bei sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten nicht möglich ist. Nach § 7 Abs. 3 Satz 1 SGB IV endet die sozialversicherungsrechtliche Beschäftigung, wenn das Ruhen länger als einen Monat vereinbart wird.

4. Beendigungskündigung: Strukturelle Anpassung als Ultima Ratio

Kurzarbeit dient dazu, vorübergehende Schwankungen abzufedern und Beschäftigung zu sichern. Bleibt die erhoffte Erholung jedoch aus oder verändern sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nachhaltig, kann sich die Ausgangslage verschieben. Was zunächst als temporärer Einbruch erscheint, kann sich im weiteren Verlauf als dauerhafter Rückgang des Beschäftigungsbedarfs darstellen. In solchen Fällen stellt sich die Frage, ob und unter welchen Voraussetzungen auch betriebsbedingte Kündigungen in Betracht kommen.

Die verbreitete Auffassung, Kurzarbeit und betriebsbedingte Kündigungen würden sich gegenseitig ausschließen, ist in dieser Pauschalität unzutreffend. Zwar besteht ein Spannungsverhältnis: Kurzarbeit setzt einen vorübergehenden Arbeitsausfall voraus, während die betriebsbedingte Kündigung auf einen dauerhaften Wegfall des Beschäftigungsbedarfs abzielt. In der Praxis schließen sich beide Instrumente deshalb häufig aus. Dies ist jedoch nicht zwingend.

Entscheidend ist, wie sich die zugrunde liegende Prognose entwickelt. Gerade in der aktuell krisengeprägten Lage muss sorgfältig geprüft werden: Handelt es sich um einen vorübergehenden Einbruch oder zeichnen sich bereits strukturelle Veränderungen ab? Zeigt sich im Zeitverlauf, dass Auftragsrückgänge anhalten oder wirtschaftliche Zwänge nachhaltig wirken, kann aus einem zunächst angenommenen vorübergehenden Arbeitsausfall ein dauerhafter Beschäftigungswegfall werden. Dann kommt eine betriebsbedingte Kündigung auch während laufender Kurzarbeit durchaus in Betracht.

Diese veränderte Prognose muss im Streitfall nachvollziehbar dargelegt werden. Die Anforderungen sind dabei erhöht, da die Einführung von Kurzarbeit indiziert, dass ursprünglich nur ein vorübergehender Arbeitsausfall angenommen wurde. Es bedarf daher zusätzlicher, neuer Umstände, die den dauerhaften Wegfall des Beschäftigungsbedarfs tragen.

5. Zwischenfazit: Ein Werkzeugkasten jenseits der Kurzarbeit

In der aktuellen, durch multiple Krisen bedingten Lage sollten Unternehmen den Blick bewusst über das klassische Instrument der Kurzarbeit hinaus richten. Das Arbeitsrecht bietet mit den genannten Instrumenten ein breites Spektrum an Handlungsoptionen. Richtig kombiniert, ermöglichen diese Maßnahmen eine differenzierte, flexible und rechtssichere Steuerung des Personalbestands, ohne dass der Nachweis komplexer, mehrdimensionaler Kurzarbeitsvoraussetzungen im Mittelpunkt stehen muss.

Dieser Beitrag ist mit freundlicher Unterstützung von Marius Ebersmann, Rechtsreferendar am Standort in München, entstanden.