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Arbeitsrecht as a Service: Legal Tech und Restrukturierungen … ein Blick in die Zukunft

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Legal Tech ist noch in großen Teil ein Hype. Vieles, das angepriesen wird, muss den Praxistest bestehen. Dies gilt insbesondere für Systeme rund um Buzzwords wie Blockchain und Künstliche Intelligenz. Die Beschränkungen sind allerdings häufig eher menschlicher Natur und nicht zwingend technologisch vorgegeben. Dies wird insbesondere dann deutlich, wenn man sich das “Mooresche Gesetz” vor Augen führt, wonach sich bestimmte Rechenvorgänge regelmäßig innerhalb weniger Monate verdoppeln. Diese Regel lässt sich zwar nicht 1:1 auf Legal Tech übertragen. Aber einige Entwicklungen der Internetökonomie werden in ihrer Endausbaustufe erhebliche Auswirkungen auf die Möglichkeiten bei arbeitsrechtlichen Restrukturierungen und der Kollaboration zwischen Sozialpartnern haben. Wir wagen einen kleinen Ausblick in die Zukunft, die technologisch bereits begonnen hat.

Gedanken eines Personalleiters beim Feierabendbier … im Jahr 2025 oder 2035

Der Interessenausgleich und der Sozialplan haben wie durch “Predictive-Analytics” vorhergesagt ein akzeptables Finance-Scoring der Konzernmutter bekommen. Dann hat sich die ganze Mühe und Arbeit in den letzten zwei Wochen ja doch gelohnt. Denn wir haben dann doch zum Glück alles nach Kick-off vor drei Wochen geschafft. War eine starke Leistung der Datenanalysten. Das sind schon sehr clevere Typen, wenn auch nicht ganz so lustig wie Juristen früher. Die haben sich aber zum Glück mit Hackathons weiterentwickelt. Etwas knifflig war das „Matching“ der freien Stellen mit den Mitarbeiterprofilen und die Sozialauswahl. Und die Anbindung an die Datenbanken der Agentur für Arbeit war auch noch nicht optimal. Aber zum Glück konnten wir auf die redundanten Clouds in U.K. ausweichen. Das hat dann zum Glück nur zwei Stunden gekostet. Klar, die Betriebsräte und Gewerkschaften haben mal wieder Stress gemacht. Weil die Systeme nicht miteinander kompatibel waren und der Datenaustausch nicht gut funktioniert hat. Diese Diskussion führen wir schon seit fünf Jahren. Ist, wie immer, ein politisches Thema. Dies im Wesentlichen wegen der nicht kompatiblen Systeme der IG Metall und unseres Konzerns. Dabei haben wir das doch teils mitfinanziert. Aber die IG Metall musste ja unbedingt noch den Code anpassen. Den Tropen „socialistischen Öls“ hat das deren Justiziar damals genannt und irgendwas von “Gierke 4.0” erzählt. Hat keiner verstanden. Führte am Anfang nur zu Abstürzen. Egal. Jetzt haben wir schnellere und wahrscheinlich auch gerechtere Lösungen. Die Gespräche dazu waren intensiv und die Abbauprogramme gingen an unsere Grenzen. Zum Glück konnten wir uns mit Qualifizierungssozialplänen und Qualifizierungsbetrieben über so manche Klippe retten und Teile der Belegschaft fortbilden. Und die Mitarbeiterprogramme waren nicht ganz billig. Aber jetzt ist alles gut. Fast. Ich muss nur noch die Sache mit den Kündigungsschutzklagen klären … Zum Glück gibt es das „Risk-Scoring“ seit einigen Jahren. Das hat einiges verändert. Vor allem gibt es jetzt viel weniger Arbeitsgerichtsverfahren und die Akzeptanzquote für Abfindungszahlungen ist verdammt hoch seit der Zertifizierung durch das BMAS, eine analoge Anwendung von § 5 TVG und dem Finanzierungsbündnis zwischen allen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden. Die sind auch alle mit der Zeit gegangen. Das Funding aus Asien hat da wahrscheinlich geholfen. Es ging in 2021 los … Andere Geschichte. Ich drück jetzt den Knopf für die Freigabe der Abfindungszahlungen. 90% der Mitarbeiter haben schon akzeptiert. Lästige Standardarbeit. Wir sollten das mit der Blockchain 5.0 vorantreiben. Wird Zeit. Dann kann ich die nächste Restrukturierung ganz aus dem Homeoffice machen. Mit „Alexa-HR“ und der Voicerecognition steuert man das Analystenteam in Manila super. Nur die Avatar-Meetings nerven etwas. … Letztens ist der gesamte Betriebsrat tatsächlich in Badehose von der BR-IT-Schulung zur finalen Runde aufgeschlagen …

Die Verhandlungsparameter bei Restrukturierungen

Arbeitsrechtliche Restrukturierungen sind heute im Wesentlichen durch drei Faktoren geprägt. Geld, Zeit und althergebrachte Verhaltens- und Verhandlungsmuster der Sozialpartner. Alle drei Faktoren sind in einen rechtlichen Rahmen eingebettet. Dieser wird kollektivrechtlich im Wesentlichen durch §§ 111, 112 BetrVG und einige weitere Regelungen geprägt. Der rechtliche Rahmen hat eine Wechselwirkung mit den oben genannten Faktoren. Er bildet nach aktueller Rechtslage grobe Leitplanken dafür, welches Verhandlungsergebnis erzielt wird und vor allem wie schnell. Die Verhandlungskorridore sind jenseits der rechtlichen Regelungen üblicherweise grob vorgegeben. Durch Besonderheiten in der Branche, Tarifverträge, Üblichkeiten im Konzern etc. Um aus dem Verhandlungskorridor auszubrechen, müssen Besonderheiten hinzukommen (z.B. Insolvenz).

Das Allgemeine und die Besonderheiten werden durch Rechtsvorschriften geregelt. Jede einzelne Regelung, die es zu beachten bzw. auszulegen gilt, folgt einem bestimmten Muster. Tatbestandsmerkmale bzw. Teile davon geben Ergebnisse und Zwischenergebnisse vor, die für die rechtliche und taktische Aufstellung von Verhandlungen eines z.B. Interessenausgleichs und Sozialplans von Bedeutung sein können. Kommen Gewerkschaften ins Spiel, gilt es zusätzlich Tarifverträge zu beachten. Die Anzahl potentiell anwendbarer Tarifverträge hat einen fünfstelligen Wert. Nimmt man betriebliche Kollektivregelungen hinzu, potenziert sich die Datenmenge. Das komplexe daran ist, dass diese Daten nicht strukturiert sind und ein Großteil davon aus Texten/Sprache besteht.

Ist eine Restrukturierung automatisierbar?

Gesetzliche und kollektive Regelungen sind nichts anderes als unstrukturierte Daten. Daraus ergeben sich mittel- bis langfristig Chancen für HR und Unternehmen. Relativ einfach ist dies bereits heute der Fall bei der Berechnung von Sozialplanszenarien und (teils) der Sozialauswahl. Auch alle notwendigen Dokumente für eine Restrukturierung lassen sich (weitgehend) automatisiert erstellen. Es bleiben der Verhandlungsablauf und die konkreten Inhalte einer Vereinbarung. Hierzu gehört  Kreativität, das Gespür für Situationen und Erfahrung. Bis auf Weiteres werden sich solche Dinge nicht durch z.B. Machine-Learning ersetzen lassen. Anderes gilt bis zu einem gewissen Grad – das Thema “Vorverständnis bei der Auslegung” sei hier nur angerissen – für die rechtliche Prüfung und Ergebnisfindung. Denn jede rechtliche Norm folgt in der Auslegung und Anwendung im Wesentlichen einem 0/1-Auslegungsmuster (über die Tatsbestandsmerkmale). Gleiches gilt für interne Prozessabläufe bis zu einem (nach Stand jetzt) gewissen Komplexitätsgrad. Aus diesem Standardisierung- und damit Automatisierungspotential ergeben sich für Unternehmen erhebliche Möglichkeiten der Einflussnahme auf Verhandlungen bei Restrukturierungen.

Datenanalyse als Wettbewerbsvorteil für Unternehmen

Denn Daten und deren schnelle Analyse schaffen Zeit. Zeit ist Geld. Geld beeinflusst die Verhandlungs- und Verhaltensmuster von Arbeitnehmervertretern und letztlich die Verhandlungsergebnisse bei Restrukturierungen. Denn schnellere Datenanalysen und Datenflüsse werden – eher später, als früher – eine Art eigene Währung bei Verhandlungen mit Betriebsräten sein. Tauschgeschäfte werden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht nur um Faktoren und die Abfindungshöhe drehen. Strategisch klug aufgestellte Unternehmen werden vielmehr die Schnelligkeit des Datenflusses, die Belastbarkeit und Vertrauenswürdigkeit der Daten als Verhandlungsmittel nutzen, um Restrukturierungen in ihrem Sinn zu beeinflussen. Dadurch werden sich Verhandlungsmuster (langsam) ändern. Und die Verhandlunsorte. Nicht mehr (nur) der “muffige Verhandlungsraum neben der Kantine” wird über Erfolg und Misserfolg und Schnelligkeit einer Restrukturierung entscheiden. Sondern werden viele Weichen auf Online-Verhandlungsplattformen gestellt, die von den Sozialpartnern gemeinsam zusammen mit dafür ausgebildeten IT-Spezialisten genutzt werden.

Komplexität einer Restrukturierung als Herausforderung?

Dies wird nicht über Nacht geschehen. Es wird vielmehr ein schleichender Prozess sein. Hierbei werden diverse Herausforderungen zu meistern sein. Hierzu gehören zunächst gesetzliche Wertungen. Letztlich sind aber gesetzliche Wertungen bei Lichte betrachtet nur sehr komplexe Datenmengen. Für die meisten Situationen, ca. 70% bei allen Restrukturierungen, sind die Wertungen und Abläufe replizierbar und insoweit bis zu einem gewissen (sehr weit reichendem) Grad automatisierbar.

Akzeptanz und Vertrauen als Herausforderung?

Daraus folgen allerdings zwei andere Herausforderung. Nr. 1: Die Akzeptanz. Automatisierungslösungen sind kompliziert in der Anwendung. Dies schafft zunächst Hemmschwellen sowohl bei HR als auch bei Arbeitnehmervertretern. Die Hemmschwellen werden allerdings nach und nach fallen je leichter sich  „Verhandlungsplattformen“ bedienen lassen. Nr. 2: Das Vertrauen. Datenanalysen und die „Blackbox-AI“ sind hinderlich für Vertrauen. Vertrauen ist allerdings die Grundlage für Verhandlungen und Verhandlungsergebnisse.

Next generation HR und Datenschutzrecht als Gütesiegel

Allerdings dürfte sich das „Vertrauensthema“ durch zwei Parameter zu Gunsten von technischen Lösungen verschieben. Erstens: einen Generationswandel. Früher oder später wird die heutige Generation, die Instagram, YouTube und Netflix natürlich konsumiert, (teils) zu Entscheidern werden – in beiden „Lagern“. Der Umgang mit Datensystemen und Verhandlungsplattformen wird dadurch quasi „natürlich“. Zweitens: das Datenschutzrecht. Dieses wird – bei aller Komplexität und Unsinnigkeit im Kleinen – zukünftig die Grundlage bilden, damit Datennutzung und Datenauswertung ein gewissermaßen gesetzliches Gütesiegel erhält.

Arbeitnehmervertreter werden aufrüsten

Eine weitere Herausforderung ist die „Verhandlungstheatralik bei Kollektivvereinbarungen“. Diese wird in einer bestimmten Form weiterhin gegeben sein. Teils wird sich allerdings der Fokus verschieben. Es wird um die Güte von Daten gehen, die Transparenz von Datenströmen und daraus zu ziehenden Schlüssen. Hierfür werden auch die Arbeitnehmervertretungen „aufrüsten“ in den Bereichen Technik, Know-how und Skill-sets etc.

Neue Skill-sets erforderlich 

Der Mensch wird in Restrukturierungsverhandlungen weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Es werden sich „lediglich“ die Anforderungen ändern. Dies betrifft alle „Stakeholder“ bei einer Restrukturierung vom Management über HR, über Finance, zu Unternehmensberatern und Arbeitnehmervertretern. Es werden bei allen Beteiligten umfangreiche Umdenkprozess notwendig sein, um zukünftige Restrukturierungen wertschöpfend für Unternehmen begleiten zu können. Hierzu gehören ein sicherer Umgang mit IT-Systemen, Cloudlösungen, Plattformen etc. Ebenfalls gehören hierzu neue Formen der Zusammenarbeit zwischen bisher eher getrennten Berufsgruppen. Wahrscheinlich werden bei Restrukturierungen Datenanalysten regelmäßig als Beisitzer einer Einigungsstelle benannt. Hieraus werden sich auch für die Gerichtsbarkeit und das „Geschäft der Einigungsstellenvorsitzenden“ neue Herausforderungen ergeben, die Umdenkprozesse erfordern werden.

Fazit

Arbeitsrechtliche Restrukturierungen und Transformationen sind komplexe Angelegenheiten. Dies wird sich auch durch Legal Tech nicht ändern. Die Felder der Komplexitäten werden lediglich andere sein. Arbeitsrecht und Praxis-Know-how bei Restrukturierungen werden dabei weiter eine wichtige Rolle spielen. Sie werden Teil eines sehr komplexen „Restrukturierungs-Softwarecodes“ (in einem untechnischen Sinne) sein. “Arbeitsrecht as a Service” wird stark veränderte Anforderungen an die Skill-sets von allen Beteiligten stellen.

Unsere Anwälte bieten Ihnen nun noch schnelleren und effizienteren Service in allen arbeitsrechtlichen Fragen, unterstützt durch KLIEMT.HRtools.

37 beiträge

Dr. Markus Janko 




Markus Janko berät Arbeitgeber ins­be­son­dere bei Umstruk­tu­rie­run­gen, Unter­neh­mens­käu­fen und Due Diligence-Prozessen. Besondere Expertise besitzt er in der Unterstützung inter­na­tio­na­ler Konzerne, dem Einsatz von Trans­fer­ge­sell­schaf­ten und im Insol­venz­ar­beits­recht. Hier zeichnet er sich durch die Beratung namhafter Insol­venz­ver­wal­ter in großen Insol­venz­ver­fah­ren aus sowie von Unter­neh­men bei Unter­neh­mens­käu­fen aus der Insolvenz und der arbeits­recht­li­chen Sanierung in Schutz­schirm­ver­fah­ren.
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